Ausgerechnet wer andere führt, ist am stärksten gefährdet. 54 % der mittleren Führungskräfte zeigen Burnout-Symptome — mehr als die Einstiegsebene. Es liegt nicht an der Arbeitslast. Es liegt an der Autonomie.
Es gibt etwas zutiefst Ambivalentes an der Art und Weise, wie viele Organisationen mit dem Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter umgehen. Auf der einen Seite organisieren HR-Abteilungen Resilienz-Workshops, Achtsamkeitsseminare und Coaching-Sessions zum Thema Stressmanagement. Auf der anderen Seite entfernen dieselben Systeme systematisch jede Form echter Reibung, jede authentische Verantwortung, jede Möglichkeit zu scheitern — und damit zu lernen. Die These dieses Artikels ist einfach und kontraintuitiv: Der wichtigste Treiber von Burnout ist nicht, wie viel man arbeitet, sondern wie wenig man entscheiden darf. Die Daten aus vier Ländern zeigen das mit erstaunlicher Konsistenz — und sie weisen zugleich den Ausweg: nicht die Menschen vor Stress zu schützen, sondern ihnen Autonomie zurückzugeben. Das Ergebnis jenes schützenden Modells ist nämlich keine robustere Belegschaft: Es ist eine strukturell geschwächte Belegschaft, gewöhnt daran, in künstlich geschützten Umgebungen zu arbeiten, die der chaotischen Realität des Marktes in nichts ähneln. Und der öffentliche Sektor — in Italien wie im DACH-Raum — ist der deutlichste Beleg dafür.
Burnout im öffentlichen Sektor: Die Zahlen, die niemand sehen will
Die italienischen Daten sind eindeutig. Laut der Workday-Studie „Addressing Burnout Risk“ — durchgeführt bei 1,5 Millionen Beschäftigten in über 600 globalen Unternehmen — sind 60 % der Beschäftigten im öffentlichen Dienst burnout-gefährdet, ein Anstieg von 16 % gegenüber dem Vorjahr: der am stärksten betroffene Sektor überhaupt. Die INAIL-Daten aus dem ersten Quartal 2024 bestätigen den Trend: Die Meldungen von Berufskrankheiten im Zusammenhang mit psychischen und Verhaltensstörungen sind gegenüber demselben Zeitraum des Vorjahres um 17,9 % gestiegen. Laut dem Censis-Eudaimon-Bericht vom Februar 2025 haben 31,8 % der abhängig Beschäftigten Burnout-Erfahrungen gemacht — ein Wert, der bei den unter 35-Jährigen auf 47,7 % steigt.
Das Bild im DACH-Raum ist ebenso besorgniserregend — und die Daten sind ebenso eindeutig. In Deutschland verzeichnet der DAK-Psychreport 2025 — die maßgeblichste Quelle zu diesem Thema, basierend auf 2,42 Millionen versicherten Beschäftigten — im öffentlichen Dienst 402 Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen je 100 Beschäftigte: der am zweitstärksten betroffene Sektor nach dem Gesundheitswesen (476 Tage) und 18 % über dem nationalen Durchschnitt. Es geht jedoch nicht nur um Fehlzeiten: Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) stellt fest, dass 67 % der deutschen Beamten und Angestellten im öffentlichen Dienst angeben, gleichzeitig mehrere Arbeitsbelastungen managen zu müssen, gegenüber 58 % in der Industrie und 50 % im Handwerk. Für 83 % von ihnen ist das ständige Arbeiten an der Grenze der eigenen Kapazitäten eine Quelle chronischen Stresses.
In der Schweiz dokumentiert das Bundesamt für Statistik (BFS), dass der Anteil gestresster Beschäftigter innerhalb von zehn Jahren von 18 % auf 23 % gestiegen ist — und dass mehr als 53 % der am Arbeitsplatz gestressten Personen bereits Symptome emotionaler Erschöpfung mit konkretem Burnout-Risiko zeigen. Der Sozial- und Gesundheitssektor sowie der öffentliche Sektor sind am stärksten betroffen. Die CSS Gesundheitsstudie 2024 ergänzt: 68 % der Schweizer Bevölkerung fühlt sich häufig erschöpft und müde, und nur noch 68 % der Befragten geben an, noch nie ein Burnout erlebt zu haben. In Österreich schätzt man rund 300.000 jährliche Krankheitstage, die auf Burnout und psychischen Stress zurückzuführen sind, mit direkten und indirekten Kosten von über einer Milliarde Euro pro Jahr.
An dieser Stelle lohnt ein wichtiger methodischer Hinweis: Diese Zahlen sind nicht unmittelbar miteinander vergleichbar. Die Workday-Daten für Italien messen das Burnout-Risiko per Befragung; der DAK-Psychreport misst tatsächliche Fehltage aufgrund psychiatrischer Diagnosen; das BFS misst die subjektive Stresswahrnehmung. Unterschiedliche Daten, unterschiedliche Methoden. Aber die Richtung ist überall dieselbe: Der öffentliche Sektor befindet sich in einer strukturellen psychologischen Krise — und der Trend verschlechtert sich.
Warum der öffentliche Sektor am verwundbarsten ist
Die Antwort liegt nicht im Arbeitsvolumen an sich. Die WHO, in ihrer ICD-11-Klassifikation, die Burnout 2019 als arbeitsbedingtes Phänomen anerkannte, benennt als strukturelle Ursachen die Kombination aus übermäßiger Belastung, geringer Entscheidungsautonomie, unzureichender Führung und fehlendem Anerkennungsgefühl. Der öffentliche Sektor konzentriert all diese Faktoren in sich — und fügt einen spezifischen hinzu: das Gefühl organisatorischer Ohnmacht.
Wer im öffentlichen Dienst arbeitet, bewegt sich häufig in starr hierarchischen Systemen, in denen die wahrgenommene Fähigkeit, Ergebnisse zu beeinflussen, minimal ist. Es wird viel gearbeitet, aber ohne dass der eigene Beitrag in echten Wandel übersetzt wird. Diese Abkopplung von Aufwand und Wirkung ist einer der stärksten Burnout-Beschleuniger — mehr noch als die Arbeitsbelastung selbst. Kein Zufall, dass die sogenannten „Helping Professions“ — Ärzte, Pflegepersonal, Lehrerinnen und Lehrer, Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeiter — die Kategorien sind, in denen Burnout am härtesten zuschlagen: Im DAK-Psychreport 2025 erreichen Beschäftigte in Kindertagesstätten 586 Fehltage je 100 Beschäftigte aufgrund psychischer Ursachen, in der Altenpflege 573. Nicht weil sie mehr arbeiten, sondern weil sie unter hoher emotionaler Intensität mit sehr geringer Handlungsautonomie arbeiten.
Die Gegenprobe: Wo Burnout nicht dominiert — und warum
Um zu verstehen, was nicht funktioniert, lohnt der Blick dorthin, wo es besser läuft. Die internationalen Daten liefern eine aufschlussreiche Gegenprobe.
Dänemark ist das europäische Land mit dem geringsten Burnout-Risiko: OECD-Wert von 9/10 bei der Work-Life-Balance, kürzeste Arbeitswochen Europas, nur 17 % der Beschäftigten mit aktiven psychischen Risikosignalen. Der IT-Sektor — laut Workday weltweit am wenigsten von Burnout betroffen — ist in Dänemark strukturell auf Autonomie ausgerichtet: Ergebnisse werden gemessen, nicht Stunden. Laut Assocamerestero erzielen dänische Unternehmen auf der Hofstede’schen Machtdistanzskala äußerst niedrige Werte: dezentrale Führung, direkte Kommunikation, explizite Förderung individueller Eigenverantwortung. Die Dänen haben sogar ein eigenes Wort dafür: Arbejdsglaede — „Arbeitsfreude“ — das kein motivationales Konzept ist, sondern ein tief verwurzeltes Organisationsprinzip.
Deutschland und die Niederlande — trotz der besorgniserregenden Zahlen im deutschen öffentlichen Sektor — verzeichneten zwischen 2021 und 2022 die deutlichsten Rückgange im Burnout-Risiko im Privatsektor: jeweils −15 % und −19 % (Workday). Der gemeinsame Nenner in den Sektoren mit den besten Ergebnissen: echte Delegation, verteilte Verantwortung, strukturierte Fehlertoleranz. Am anderen Ende des Spektrums stehen das Vereinigte Königreich — 41 % der Unternehmen in der Hochrisikokategorie, der höchste Anteil unter den analysierten Ländern — und Frankreich, wo 60 % der Beschäftigten aktive Risikofaktoren melden. Zwei Organisationssysteme, die von Kontrollkultur, Präsentismus und fehlender echter Delegation geprägt sind. Die Lektion ist unbequem, aber präzise: Burnout ist nicht allein das Ergebnis von zu viel Arbeit. Die Last wiegt — besonders dort, wo sie sich mit hoher emotionaler Intensität verbindet —, aber sie allein erklärt es nicht. Es ist das Ergebnis von zu viel Arbeit ohne Autonomie, ohne Sinn, ohne die Möglichkeit echter Wirkung. Wo Menschen Kontrolle über ihre eigenen Entscheidungen haben und das Ergebnis ihres eigenen Beitrags sehen, geht Burnout zurück — auch in arbeitsintensiven Umfeldern.
Organisationale Resilienz: Warum das nicht mehr ausreicht
Die organisatorische Standardantwort auf Burnout ist die Stärkung von Resilienz: Kurse, Meditations-Apps, Coaching-Sessions zum Stressmanagement. Das Paradox — dokumentiert vom Censis-Eudaimon 2025 — ist, dass nur 12 % der italienischen Unternehmen konkrete Präventionsstrategien haben, während 63 % der Beschäftigten bereits Erschöpfungssymptome zeigen. Man behandelt die Folgen eines strukturellen Problems. Und laut Gallup (2024) zeigen 54 % der mittleren Führungskräfte Erschöpfungssymptome, gegenüber 40 % bei Berufseinsteigern: Diejenigen, die andere führen sollen, sind am erschöpftesten. Nassim Taleb führt in seinem Buch Antifragilität ein Konzept ein, das den Rahmen verändert: Es gibt Systeme, die nicht nur Erschütterungen überstehen, sondern sich durch sie verbessern. Resilienz bringt Sie zurück zum Ausgangspunkt. Antifragilität bringt Sie darüber hinaus. Muskeln werden durch Beanspruchung stärker. Die stabilsten Organisationen sind jene, die echte Krisen mit den richtigen Strukturen durchgestanden haben — nicht jene, die sie durch künstlich geschützte Umgebungen vermieden haben.
Die Frage ist nicht: Schützen wir das Team vor Stress?
Sondern: Ermöglichen wir dem Team, durch Stress zu wachsen?
Wie Prozesse Führungskräfte entmündigen
Jede Pflicht zur Eskalation, jeder Genehmigungsworkflow, jede redundante Checkliste überträgt ein Stück kognitiver Autonomie vom Manager auf das System. Die implizite Botschaft — wir vertrauen Ihnen nicht genügend, um Sie selbst entscheiden zu lassen — wird über die Zeit verinnerlicht. Menschen hören auf, ihr Urteilsvermögen einzusetzen, weil das System aufgehört hat, es einzufordern. Einige Autoren — so die These von Lukianoff und Haidt in The Coddling of the American Mind — sehen darin ein umfassenderes Phänomen, das lange vor dem Unternehmen beginnt: Indem wir die Reibung des Scheiterns schon in der Ausbildung entfernen, lieferten wir dem Arbeitsmarkt Erwachsene ohne die nötige „psychische Hornhaut“, um mit negativem Feedback oder einer echten Krise umzugehen. Das ist eine faszinierende und umstrittene kulturelle Deutung, über die kein einheitlicher Konsens besteht — ich führe sie als Hypothese an, nicht als Faktum. Und der Unternehmenskontext verstärkt deren Wirkung noch: Es ist genau der Mechanismus, den die BAuA als primäre Ursache für das Unbehagen bei deutschen Beamten identifiziert — nicht die Überlastung an sich, sondern die Kombination aus Überlastung und mangelnder Kontrolle über die eigene Arbeit.
Emotionale „Safe Spaces“ in Organisationen erzeugen denselben Effekt: Umgebungen, in denen Meinungsverschiedenheiten im Unklaren versickern, in denen kritisches Feedback so abgefedert wird, dass es nutzlos wird. Mitarbeitende, die nie die Unbehaglichtkeit erlebt haben, eine schwierige Position zu vertreten oder öffentlich Fehler zu machen, werden genau dann unvorbereitet sein, wenn es am meisten zählt. Die Kosten sind nicht nur individuell. Organisationen, die nur die sichtbaren Kosten von Fehlern messen — verlorene Stunden, Nacharbeit, Fluktuation — messen niemals die unsichtbaren Kosten übertriebener Prävention: verzögerte Entscheidungen, verpasste Chancen, Führungskräfte, die auf Genehmigungen warten für Dinge, von denen sie bereits wissen, dass sie richtig sind.
Business Coaching, das nichts bringt — und das, das wirklich verändert
Es gibt eine Art Unternehmens-Coaching für Führungskräfte, das im Wesentlichen nutzlos ist: dasjenige, das darauf ausgelegt ist, Menschen ein Gefühl der Sicherheit zu vermitteln, ihre Wahrnehmungen zu validieren, ihnen zu helfen, unkomfortable Emotionen zu „managen“, ohne deren tiefere Ursachen anzugehen. Es erzeugt Abhängigkeit, nicht Autonomie. Es füllt die Kalender, lässt die Menschen aber genau dort, wo es sie vorgefunden hat.
Ein ernsthafter Prozess funktioniert entgegengesetzt. Er beseitigt nicht die Reibung: Er kalibriert sie. Er setzt die Führungskraft progressiven, kontrollierten Stressoren aus — genau wie das nordische Modell Arbeitnehmern echte Verantwortung in sicheren Umgebungen überträgt, wie vom OECD Better Life Index und von Assocamerestero zur dänischen Arbeitskultur dokumentiert. Das Ziel ist keine gelassenere Führungskraft. Ziel ist eine unter Druck klarere, entscheidungsfähige Führungskraft — auch wenn die Informationslage unvollständig, die Zeit knapp und der Einsatz hoch ist. Das bedeutet unbequeme Gespräche. Fragen, die der Coachee lieber nicht gestellt bekommen würde. Situationen, in denen er oder sie nicht alle Antworten hat — und lernen muss, auch dort effektiv zu handeln. Echte Entscheidungsautonomie entsteht nur durch gezielte Konfrontation mit dem Unbehagen, nicht durch systematischen Schutz davor.
Antifragile Organisationen aufbauen: Was der öffentliche vom Privatsektor lernen kann
Dänische und deutsche Organisationen, die im Privatsektor am besten standhalten, zeichnen sich durch präzise strukturelle Entscheidungen aus: Entscheidungsmacht delegiert zu jenen, die dem Problem am nächsten sind; Fehler werden analysiert statt versteckt; Kontexte, in denen auf die richtige Weise das Scheitern mehr wert ist als nie zu scheitern. Das ist kein unwiederholbares kulturelles Modell — es ist eine Reihe bewusster Organisationsentscheidungen. Bestätigt wird dies durch den Rückgang des Burnout-Risikos im deutschen (−15 %) und niederländischen Privatsektor (−19 %), wie von Workday für 2021–2022 festgehalten — genau in den Jahren, in denen andere Länder sich verschlechterten.
Das bedeutet nicht, Sicherheitsnetze zu entfernen. Es bedeutet, sie richtig zu platzieren: tief genug, um Sturz-Erfahrungen zuzulassen, aus denen man lernt; hoch genug, um Sturz-Erfahrungen zu vermeiden, die zerstören. Die Grenze ist schmal und verlangt ständige Kalibrierung — aber genau hier liegt der Unterschied zwischen einer Organisation, die Veränderungen übersteht, und einer, die sie antizipiert. Die Führungskräfte, die die Organisationen des nächsten Jahrzehnts aufbauen werden, werden nicht jene sein, die ihre Teams am besten geschützt haben. Es werden jene sein, die den Mut hatten, sie dem richtigen Maß an Schwierigkeit auszusetzen — mit der richtigen Unterstützung, zum richtigen Zeitpunkt. Keine Hüter des Komforts, sondern Architekten des Wachstums. Resilienz ist die Fähigkeit, nach einem Schlag aufrecht zu bleiben. Antifragilität ist die Fähigkeit, gestärkt daraus hervorzugehen.
Quellen und Literatur
Assocamerestero (2023). “La cultura del lavoro danese” — https://www.assocamerestero.it/notizie/cultura-del-lavoro-danese
BAuA / BIBB (2018). “Öffentlicher Dienst: hohe Arbeitsintensität, starke Belastung” — https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Fakten/BIBB-BAuA-32.html
Bundesamt für Statistik (BFS, Svizzera) (2024). “Arbeit und Gesundheit 2012–2022” — https://www.bfs.admin.ch/asset/de/31866457
Censis-Eudaimon (2025). “8° Rapporto sul welfare aziendale” — https://www.censis.it/lavoro/il-lavoro-che-stressa-rischio-burn-out-un-dipendente-su-tre
CSS / Sotomo (2024). “Gesundheitsstudie 2024” — https://sotomo.ch/site/wp-content/uploads/2024/08/CSS_Gesundheitsstudie_DE-2024-08-28.pdf
DAK-Gesundheit (2025). “Psychreport 2025” — https://www.dak.de/dak/unternehmen/reporte-forschung/psychreport-2025_91766
Gallup (2024). “State of the Global Workplace” — https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
INAIL (2025). “Burnout: una sindrome in crescita” — https://www.inail.it/portale/it/inail-comunica/news/notizia.2025.11.burnout-una-sindrome-in-crescita-che-puo-interessare-ogni-ambito-lavorativo.html
OCSE (2024). “Better Life Index — Work-Life Balance” — https://www.oecdbetterlifeindex.org/topics/work-life-balance/
OMS (2019). “ICD-11: Burn-out an occupational phenomenon” — https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
Psychotherapeuten-Wien (2024). “Burnout in Österreich: Ursachen, Statistiken” — https://psychotherapeuten-wien.at/2024/10/26/burnout-in-oesterreich-ursachen-statistiken-und-selbsttest/
Taleb, Nassim Nicholas (2013). “Antifragilität: Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen” — https://www.buecher.de/shop/home/artikeldetails/A1050290054
Workday (2022). “Addressing Burnout Risk in 2022” — https://blog.workday.com/it-it/how-rising-rates-burnout-risk-impacting-different-industries-2022.html
