<\/p>\n\n\n\n
Das Wort \u201eCoaching\u201c geh\u00f6rt zu den meistmissbrauchten im heutigen Berufsfeld. Es wird auf Dienstleistungen angewandt, die von Unternehmensberatung \u00fcber B\u00fchnen-Motivation bis zu informeller Therapie und Nachhilfe reichen. Das Ergebnis ist eine semantische Verwirrung, die allen schadet. Dieser Artikel macht, was die meisten \u201eWas bedeutet Coaching?\u201c-Seiten nicht tun: er beginnt bei den Urspr\u00fcngen, grenzt Coaching rigoros von Therapie und Beratung ab und beschreibt, wie ein strukturierter Prozess funktioniert \u2014 gest\u00fctzt auf Forschung.<\/p>\n\n\n\n
Modernes Coaching<\/a><\/strong> beginnt 1974 mit einem Tennisbuch. Timothy Gallwey, in The Inner Game of Tennis<\/a><\/strong>, stellte eine kontraintuitive These auf: Leistung verbessert sich nicht, wenn der Trainer Anweisungen hinzuf\u00fcgt, sondern wenn der Spieler lernt, innere Interferenzen zu reduzieren \u2014 Selbstkritik, Fehlerangst, den inneren Kritiker.<\/p>\n\n\n\n Die Verwechslung der drei Berufe ist nachvollziehbar, aber gef\u00e4hrlich. Sie teilen oberfl\u00e4chlich das Ziel \u2014 jemandem helfen \u2014, unterscheiden sich aber grundlegend in Auftrag, zeitlicher Ausrichtung und Expertenposition.<\/p>\n\n\n\n Phase 1 \u2014 Exploration und Zieldefinition. Der Prozess beginnt mit einer oder zwei explorativen Sitzungen. Ziele werden identifiziert, die Beziehungskompatibilit\u00e4t gepr\u00fcft, der Vertrag erstellt. Locke und Lathams Goal-Setting Theory<\/a><\/strong> ist eindeutig: spezifische und herausfordernde Ziele produzieren 20\u201325% h\u00f6here Leistungen als allgemeine Ziele.<\/p>\n\n\n\n Die Frage ist berechtigt angesichts der Zahl von Scharlatanen, die unter dem Etikett operieren. Die Antwort der Forschung ist Ja \u2014 wenn das Coaching kompetent und strukturiert durchgef\u00fchrt wird. Erik de Haan und Kollegen (Consulting Psychology Journal, 2013)<\/a><\/strong> (https:\/\/doi.org\/10.1037\/a0033608) haben in einer kontrollierten Studie die Qualit\u00e4t der Coach-Coachee-Beziehung als den st\u00e4rksten Pr\u00e4diktor f\u00fcr die Wirksamkeit identifiziert \u2014 st\u00e4rker als die spezifische Technik, die Erfahrung des Coaches oder die Art des Ziels.<\/p>\n\n\n\n Coaching ist kein Mentoring (der Mentor teilt Erfahrung im Fachgebiet des Mentees). Es ist keine Fortbildung (der Trainer transferiert Inhalte). Es ist kein Counseling (der Counselor arbeitet mit para-therapeutischen Mitteln an emotionalen Schwierigkeiten). Und es ist keine B\u00fchnenmotivation: der Coach motiviert nicht, er schafft Bedingungen, damit die intrinsische Motivation des Coachees hervortritt. Die ICF (https:\/\/coachingfederation.org\/defining-coaching) definiert Coaching als Partnerschaft zur Maximierung des pers\u00f6nlichen und beruflichen Potenzials des Coachees.<\/p>\n\n\n\n Wenn Sie jemanden suchen, der Ihnen sagt, was zu tun ist, brauchen Sie einen Berater. Wenn Sie klinisches Leiden durchleben, brauchen Sie einen Therapeuten. Wenn Sie wissen, wohin Sie wollen, aber den Weg nicht finden \u2014 oder ihn nicht gehen k\u00f6nnen, obwohl Sie ihn kennen \u2014 ist Coaching wahrscheinlich das richtige Werkzeug. Der Unterschied ist nicht einer der Qualit\u00e4t, sondern der Funktion. <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n APA. Psychotherapy<\/em>. (apa.org<\/a>)<\/p>\n\n\n\n
In den neunziger Jahren systematisierte Sir John Whitmore, in Coaching for Performance (1992)<\/a><\/strong>, den Ansatz f\u00fcr die Unternehmenswelt und entwickelte das GROW-Modell (Goal, Reality, Options, Will). Das Grundprinzip von Gallwey blieb erhalten: der Coach liefert keine Antworten. Er schafft die Bedingungen, damit der Coachee sie selbst findet.<\/p>\n\n\n\nCoaching, Therapie und Beratung: drei verschiedene Berufe<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Therapie (Psychotherapie) arbeitet vorwiegend an der Vergangenheit, um klinisches Leiden<\/a><\/strong> in der Gegenwart zu l\u00f6sen. Ihr Auftrag ist kurativ. Sie erfordert regulierte klinische Ausbildung. Die APA<\/a><\/strong> definiert Psychotherapie als evidenzbasierte Behandlung psychischer, emotionaler und verhaltensbezogener St\u00f6rungen.<\/p>\n\n\n\n
Beratung (Consulting) liefert Expertenl\u00f6sungen f\u00fcr spezifische Probleme. Der Berater wei\u00df etwas, das der Klient nicht wei\u00df, und transferiert es. Die Richtung ist vom Experten zum Klienten.<\/p>\n\n\n\n
Coaching operiert in einem anderen Raum. Es heilt keine Pathologien, liefert keine technischen L\u00f6sungen. Es arbeitet an der Zukunft des Coachees und erleichtert einen Prozess, in dem der Coachee selbst Bewusstsein, Optionen und Handlungen generiert. Wie Carl Rogers (1957)<\/a><\/strong> formulierte: die notwendigen Bedingungen sind Kongruenz, bedingungslose Wertsch\u00e4tzung und empathisches Verstehen \u2014 nicht Fachkompetenz zum Problem des Klienten.<\/p>\n\n\n\nWie ein Coaching-Prozess funktioniert: die 4 Phasen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Phase 2 \u2014 Vertiefung und Bewusstwerdung<\/a><\/strong>. Nach der Zieldefinition richtet sich die Arbeit auf Glaubenss\u00e4tze, Verhaltensmuster und blinde Flecken, die den Fortschritt behindern. Robert Kegan und Lisa Lahey, in Immunity to Change (2009)<\/a><\/strong>, haben gezeigt, dass Menschen unbewusste konkurrierende Verpflichtungen aufrechterhalten \u2014 eine \u201eImmunit\u00e4t gegen Ver\u00e4nderung\u201c \u2014, die ihre eigenen erkl\u00e4rten Ziele sabotieren. Die Arbeit in Phase 2 besteht darin, diese verborgenen Verpflichtungen sichtbar zu machen.<\/p>\n\n\n\n
Phase 3 \u2014 Aktion und Experiment. Der Coachee \u00fcbersetzt Bewusstsein in konkretes Handeln, testet im Alltag und bringt Ergebnisse in die Sitzung zur\u00fcck. Anthony Grant (IJEBCM, 2014)<\/a><\/strong> best\u00e4tigt: die wahrgenommene Autonomie des Coachees ist der st\u00e4rkste Pr\u00e4diktor f\u00fcr Zufriedenheit und Wirksamkeit. Der Coach ist kein Kontrolleur \u2014 er ist ein Katalysator.<\/p>\n\n\n\n
Phase 4 \u2014 Konsolidierung und Autonomie. Die letzte Phase ist die kontraintuitivste: der Coach arbeitet daran, sich \u00fcberfl\u00fcssig zu machen. Fortschritte werden gegen\u00fcber den Anfangszielen gepr\u00fcft, erworbene Kompetenzen gefestigt, der Coachee auf eigenst\u00e4ndiges Weitergehen vorbereitet. Wie Albert Bandura (1977)<\/a><\/strong> feststellte, baut sich Selbstwirksamkeit \u2014 die \u00dcberzeugung, eine Situation wirksam bew\u00e4ltigen zu k\u00f6nnen \u2014 durch stufenweise Erfolgserlebnisse auf. Phase 4 ist der Moment, in dem diese Erfahrungen zum dauerhaften Besitz des Coachees werden.<\/p>\n\n\n\nDie Evidenz: Wirkt Coaching tats\u00e4chlich?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Parallel dazu hat eine Meta-Analyse von Tim Theeboom, Bianca Beersma und Annelies van Vianen (Journal of Positive Psychology, 2014)<\/a><\/strong> 18 quantitative Studien untersucht und signifikante positive Effekte des Coachings auf Leistung, Wohlbefinden, Coping, arbeitsbezogene Einstellungen und zielorientierte Selbstregulation gefunden. Der robusteste Effekt betrifft die Leistung (d = 0,60) \u2014 ein Wert, der in der psychologischen Forschung als mittel bis gro\u00df gilt.<\/p>\n\n\n\nWas Coaching nicht ist \u2014 und warum die Unterscheidung z\u00e4hlt<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Die Unterscheidung ist nicht akademisch. Ein Coach, der Therapie betreibt, ohne daf\u00fcr qualifiziert zu sein, gef\u00e4hrdet den Coachee. Ein Therapeut, der Coaching macht, riskiert, normale Entwicklungsprozesse zu pathologisieren. Ein Berater, der sich als Coach ausgibt, beraubt den Klienten des autonomen Entdeckungsprozesses, der das Herzst\u00fcck der Methode ist. Jede Rollenverwirrung ist letztlich ein Schaden f\u00fcr den Klienten.<\/p>\n\n\n\nEine operative Schlussfolgerung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\u00a0
Sie wissen bereits, was Sie tun sollten \u2014 aber Sie tun es nicht. Haben Sie schon verstanden, warum?<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\nQuellenverzeichnis<\/h2>\n\n\n\n
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change<\/em>. Psychological Review, 84(2), 191\u2013215. (psycnet.apa.org<\/a>)<\/p>\n\n\n\n
De Haan, E., Duckworth, A., Birch, D., & Jones, C. (2013).\u00a0Executive coaching outcome research<\/em>. Consulting Psychology Journal, 65(1), 40\u201357. (psycnet.apa.org<\/a>)<\/p>\n\n\n\n
Gallwey, W. T. (1974). The Inner Game of Tennis<\/em>. Random House. (theinnergame.com<\/a>)<\/p>\n\n\n\n
Grant, A. M. (2014). Autonomy support, relationship satisfaction and goal focus<\/em>. IJEBCM, 12(1), 1\u201318. (researchgate.net<\/a>) <\/p>\n\n\n\n
ICF. Defining Coaching<\/em>. (coachingfederation.org<\/a>) (https:\/\/coachingfederation.org\/defining-coaching)
Kegan, R., & Lahey, L. L. (2009). Immunity to Change<\/em>. Harvard Business Press. (hbs.edu<\/a>)<\/p>\n\n\n\n
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation<\/em>. American Psychologist, 57(9), 705\u2013717. (psycnet.apa.org<\/a>)<\/p>\n\n\n\n
Rogers, C. R. (1957). The necessary and sufficient conditions of therapeutic personality change<\/em>. Journal of Consulting Psychology, 21(2), 95\u2013103. (psycnet.apa.org<\/a>)<\/p>\n\n\n\n